История компании начинает отсчет с 1993 года с шести магазинов формата гастроном. В 1998 году руководством было принято решение внедрить в магазинах систему самообслуживания. В 2001 году торговая сеть «АТБ» была позиционирована как сеть дискаунтеров. Предприятие показывает самые высокие темпы развития на Украине последние 4 года. В 2006 году на Украине открылось 50 дискаунтеров «АТБ», в 2007 — 52 дискаунтера, в 2008 — 75, в 2009 — 83 дискаунтера. В Днепропетровске на 2011 год - 60 магазинов. 01.10.2011 состоялось открытие 500-го магазина.
Сильные стороны
- Магазины открываются в населенных пунктах свыше 15 000 населения.
- Все магазины самообслуживания (для сельской местности - это огромный сервис)
- В магазине присутствуют товары "1000 мелочей" это радует социальную часть населения. Товары начиная от носков заканчивая бензопилами (наблюдая за ассортиментом этих мелочей мне казалось, что туда завозят разные компании свой неликвид ужасного качества, что бы продать с 0% наценкой).
- Очень низкие цены (имея огромное количество магазинов, получают от поставщиков очень низкие цены).
- Средняя наценка 10-14% по магазину
- Отточенный план продвижения на первые от 3 до 6 месяцев (что создает очень большой трафик)
- В магазине отсутствую продавцы консультанты (есть грузчики-менчандайзеры главной задачей которых является только успевать ставить товар на полку)
- Хороший логистика, которая позволяет избежать дырок в ассортимент
- Каждые 3-4 месяца проводят анализ роста продаж по торговым маркам, если какая то торговая марка падает в продажах снижают цены или выводят из ассортимента и заводят другую подобную марку
- Свои торговые марки ~15%
- Банкомат "Приватбанка"
- Акция "Каждую неделю 8 новых позиций продаются со скидкой от 20% - красные ценники"
- "Бакалейный ассортимент" очень ограниченный ассортимент, что не дает клиенту право выбора обычно 3-4 бренда на одну группу товаров
- Отсутствие в зале сотрудников если не знаешь где лежит, приходится долго искать
- Расстояние между рядами продукции 1,1 м.
- Слабое освещение примерно 450 люксов (о стандартах освещения в розничных магазинах в будущих статьях напишу)
- Музыкальное оформление состоит на 60% из рекламы - это очень раздражает
- Нет отдела гастрономия: все колбасы, сыры, рыба продаются только в вакуумных упаковках
1. Борьба местной маленькой сети
2. Борьба национальной сети продуктовых супермаркетов "Сильпо" (часть 2)
Борьба на местном уровне:
В 2010 г. в городе с населением в 16000 населением (сельский центр) процветала местная сеть магазинов, и тут приходит в этот тихий уголок такой монстр как "АТБ".
После такого удара местная сеть сразу усилила свой уровень менеджмента и наняла несколько специалистов.
Первым делом, что сделали это проанализировали дела и стало ясно. Рынок продуктов питания до прихода АТБ в сети магазинов составлял 125 000 у.е. (и в населенном пункте) с приходом АТБ оборот уменьшился до 100 000 у.е.
Оборот АТБ составлял ~70 000 у.е. в месяц. Местная сеть превратилась из лидера рынка в магазины доп закупок, все чего не было в АТБ докупали в местной сети.
Что имела местная сеть:
1. Сеть из 6 магазинов
2. Постоянный коллектив сотрудников (в сельском регионе это преимущество, так как знакомые часто заходят к знакомым и делают покупки)
Все ....
Рекламно маркетинговые воздействия
Задача №1 Обесценить акцию красные ценники: для этого были созданы свои красные ценники которые так же показывали людям, что это стандарт везде.
Задача №2 Ввести программу лояльности с накопительной системой, которая мотивировала людей приходить снова делать покупки в магазин.
Задача №3 Накрыть магазин АТБ сетью магазинов, приучить людей покупать продукты возле дома и не нести их домой.
Задача №4 В центре города был построен небольшой торговый центр в котором был открыт
1. Единственный кинотеатр (с 3д очками)
2. Пиццерия
3. Детская площадка
4. Тренажерный зал
5. Фитнес-центр
6. Гостиница
Задача №5 Среди клиентов обладающими дисконтными картами проводить розыгрыши и акции
Вот такие цели были поставлены и через 3 месяца, все это было внедрено.
- Было открыто ещё 2 магазина на разных концах поселка
- Начала работать дисконтная программа
- Введены новые стандарты мерчандайзинга
- Новые стандарты обслуживания
- Программа красных ценников - цены с наценкой 3%
- Программа желтых ценников - скидка по карточке удваивалась
- Открыт торговый центр
2. Пиццерия
3. Детская площадка
4. Тренажерный зал
5. Фитнес-центр
6. Гостиница
Все эти действия помогли сети удержаться на своих позициях, вернуть планированный оборот и прибыль.
Вывод: если вы столкнулись с мощным противником есть два выхода
Первый: если у Вас нет средств, поступайте по принципу Че Гевары закрывайте продуктовый магазин и открывайте, что то другое рядом с АТБ. Он будет генератором огромного трафика и даст возможность дальше обогащаться.
Второй: Вкладывайте средства в развитие и нанимайте новых менеджеров и руководителей и может это позволит Вам сосуществовать вместе.
Что получила местная маленькая сеть: Она научилась работать по новому и уже в 2011 году начала строить магазины в населенных пунктах с населением менее 15000 человек, что давало ей огромное преимущество, там не открывались магазины АТБ и она уже заходила на рынок как сильнейший игрок в этом населенном пункте.
Все цифры с оборотом не настоящие (но процентное отношение друг другу правильное)
О том как ведет себя украинская сеть супермаркетов "Сильпо" напишу во второй части.
Комментариев нет:
Отправить комментарий